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Sucessão empresarial familiar

Post By: on 26/11/2014 Tags:

A continuidade empresarial refere-se ao período de transição geracional de ‘sucessão’ nos negócios familiares. As empresas familiares ocupam um papel extremamente importante na economia: das 350 mil sociedades a operar em Portugal, 99,5% são PME e 80% são empresas familiares.

Nas 1000 maiores empresas, estima-se que as empresas familiares assegurem 35% dos trabalhadores, 29% das vendas e 25% dos lucros.

No contexto destas empresas, a sucessão afigura-se como uma etapa importante, delicada e inevitável. Em Portugal, 50% das empresas familiares não passam para a segunda geração e somente 20% alcança a terceira geração.

O processo de sucessão é, assim, fulcral na vida da empresa, que oferece uma oportunidade fundamental para trazer um novo fôlego à empresa, capacitando os sucessores para uma cultura empreendedora e de inovação que possibilite a sobrevivência da empresa.

 

“Tanto a empresa como a família apenas conseguirão sobreviver se a família servir a empresa. Nenhuma das duas funcionará se a empresa for gerida de forma a servir a família. A palavra determinante em empresa familiar não é família; tem de ser empresa”

Peter Drucker, reputado especialista em Gestão

 

O processo de transferência

Lansberg, um dos maiores especialistas na área das empresas familiares, destaca que o sucesso destas depende, em larga medida, da capacidade de os seus membros separarem os três cha­péus: o chapéu de membro da família (pais, irmãos, cunhados, noras, etc.), o chapéu de accionis­ta e o chapéu de executivo da empresa. Na habilidade para distinguir estas diferentes realidades, residirá grande parte do sucesso na continuidade do negócio.

Ainda de acordo com o mesmo autor, a sucessão inicia-se quando a geração que está no con­trolo da empresa familiar começa a preocupar-se com a transferência do controlo e da gestão das responsabilidades. Este processo de sucessão terminará quando a geração anterior passar totalmente o controlo dos negócios para a geração seguinte.

É inevitável que todas as empresas passem por um processo de sucessão, isto é, pela trans­ferência do poder e da gestão para familiares próximos ou, alternativamente, para membros não familiares. Todavia, o que acontece em alguns casos é que a não preparação para esta mu­dança gradual acaba por fazer com que as empresas fracassem e que cheguem mesmo à ex­tinção.

Por tudo isto, a preparação e o planeamento de um processo de sucessão assumem especial relevância.

A transição da gestão e da propriedade da empresa interessa a várias entidades pelos impactos que a mudança poderá ter na sua situação.

A passagem de testemunho deverá ser encarada não como um momento isolado no tempo, mas sim como uma transferência gradual, entre Sucedido e Sucessor, de:

• Responsabilidade;

• Autoridade;

• Propriedade.

Com uma delegação progressiva destes vectores, será possível efectuar-se uma transição suave e eficaz. Enquanto o primeiro ficará, certamente, mais tranquilo no que diz respeito à continuidade do negócio, o segundo assumirá a liderança da empresa mais seguro das suas capacidades e das capacidades da própria empresa.

 

DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS

“Devo distribuir os lucros pelos membros familiares da empresa que têm quota na empresa mas que não trabalham nela?”

“Caso opte pela distribuição, como ficam salvaguardadas as boas relações entre os membros da fa­mília que trabalham e os que não trabalham na empresa e que também recebem os dividendos?

Estas são algumas das questões que, geralmente, vêm à mente dos empresários e que decorrem da natural complexidade que está associada às empresas familiares, revelando-se uma proble­mática que gera controvérsia em muitas delas, acabando por, em alguns casos, gerar conflitos de difícil resolução.

Não raras vezes, é possível observar a existência de membros familiares que, fruto de contingên­cias diversas, possuem participação na empresa mas que, na sua vida profissional, acabaram por enveredar por outros caminhos.

A decisão por parte do líder da empresa relativamente à distribuição dos lucros por estes membros pode originar conflitos, devendo ser gerida adequadamente já que envolve as três dimensões tradicionalmente associadas às empresas familiares – empresa, família e proprieda­de.

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Fonte: LIVRO BRANCO DA SUCESSÃO  EMPRESARIAL, AEP, 2011

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